Milton Friedman escribió su famoso artículo sobre responsabilidad social corporativa hace 50 años.
La sabiduría de la pieza ha sido influyente, productiva y sigue siendo válida hoy. Es importante entender lo que Friedman realmente dijo y quiso decir: “Hay una y solo una responsabilidad social de las empresas: usar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus ganancias siempre que se mantenga dentro de las reglas del juego, es decir, practicar la competencia abierta y libre, sin engaños ni fraudes”.
En esencia, lo que pregonaba Friedman sigue teniendo vigencia, aunque reforzado y aumentado. La evolución de la responsabilidad social empresarial ha dejado de ser un objeto solo de imagen para convertirse en un ingrediente vital para las empresas y las marcas.
Las empresas están experimentando un aumento constante de la presión de los inversionistas, empleados, clientes, activistas y muchas otras partes interesadas por aumentar la transparencia sobre prácticas sostenibles y socialmente responsables, articuladas a través de informes ambientales, sociales y de gobernanza, lo que conocemos como ASG.
Quizá la declaración de Friedman no alcanzó a vislumbrar la posibilidad de que los inversionistas exigieran a las empresas del sector financiero y aquellas que cotizan en la bolsa de valores, la implantación de los criterios ASG para reconocer el efecto que tienen en el medio ambiente y la sociedad en su conjunto y, a la vez, cómo sus políticas pueden afectar su propia resiliencia y rentabilidad.
Las empresas se están percatando que el ASG es para todas aquellas que estén interesadas primero, en sobresalir en un entorno dominado por la transparencia y el escrutinio público y, segundo, que quieren enriquecer su marca a través de valores que le permitan diferenciarse de su competencia y ganar empatía entre sus públicos de interés. Una marca fuerte incrementa los márgenes, la satisfacción del cliente y las decisiones de compra. El mercado recompensa a las marcas que alinean los valores con la acción.
En términos de gobernanza, los criterios ASG miden y analizan la capacidad de gestión de las empresas, en ámbitos como la estructura y la diversidad del consejo de administración, la transparencia, las políticas de ética y anticorrupción y cumplimientos normativos, entre otros.
En particular, son la diversidad y la inclusión temas sensibles en donde las organizaciones están enfrentando desafíos internos y externos, en su afán de crear un lugar de trabajo más acogedor y equitativo.
De acuerdo con un estudio de Korn Ferry realizado en 2021, tres cuartas partes de los profesionales dijeron que sus empresas habían mejorado los esfuerzos de diversidad e inclusión durante el último año, aunque solo el 19 por ciento dijo que esos esfuerzos habían sido “muy efectivos”.
Diversas investigaciones siguen demostrando el valor de las iniciativas DE&I (Diversidad, equidad e igualdad) bien diseñadas y para lograrlo, están son cinco situaciones que se deben evitar.
Asumir que la diversidad y la inclusión son uno y son lo mismo. Hay una idea errónea común de que la diversidad es sinónimo de inclusión. Tener uno no significa necesariamente tener el otro. La diversidad se enfoca en crear una fuerza laboral con una combinación valiosa de razas, géneros, antecedentes, experiencias, etnias y niveles socioeconómicos. La inclusión tiene como objetivo crear un entorno acogedor, donde los empleados de todas las razas y orígenes se sientan apoyados y capaces de tener éxito.
Ignorar la cultura de la empresa. La cultura comprende objetivos, valores y prácticas, y debe transmitirse de manera efectiva para que los empleados la entiendan y actúen en consecuencia.
No buscar la retroalimentación de los empleados. Muchos líderes pasan por alto el valor de los comentarios de los empleados al crear una estrategia de DE&I. Sin embargo, los comentarios y preguntas de los trabajadores son fundamentales para construir una cultura empresarial diversa e inclusiva.
Carecer de una estrategia o plan. No existe una solución única para lograr un lugar de trabajo más diverso e inclusivo. Toma tiempo y esfuerzo. Las organizaciones deben cambiar su enfoque de por qué necesitan DE&I a cómo pueden lograrlo.
Iniciar esfuerzos de diversidad e inclusión que no son apuntalados por líderes. Los responsables de gestionar los esfuerzos de DE&I deben explorar formas de ayudar a todos los empleados a adoptar el concepto y sentirse inspirados por él.
Promover la diversidad y la inclusión en una organización no debe de responder específicamente a una exigencia de la sociedad o una cuota social, es obligación de las organizaciones responsabilizarse de involucrar a todos, comenzando por los directivos. Los líderes y los gestores de la empresa deben de participar para impulsar la discusión y la estrategia. Está comprobado, que los esfuerzos de DE&I promovidos por los propios líderes pueden mejorar las percepciones sobre rendición de cuentas y transparencia.
Autor:
Manuel Alonso, Socio – Director General en AB Estudio de Comunicación.
