Un año más, se publican los resultados del European Communication Monitor 2018; el estudio más amplio y robusto que existe sobre la situación de la comunicación corporativa en Europa.
En la edición de este año se presta especial atención a la repercusión de las Fake News -algo que preocupa a todos pero que hoy ocupa más a los profesionales de las instituciones públicas que a los del sector privado-, así como a la satisfacción profesional y al compromiso de los profesionales que componen los equipos de Comunicación -en situación no preocupante, pero sí mejorable-.
Sin cuestionar el interés de esos dos temas, mi atención se ha centrado sobre otros dos. El primero de ellos es un clásico: ¿Qué asuntos son los prioritarios para los Directores de Comunicación? Los tres primeros, a significativa distancia del resto, son:
- Construir y mantener la confianza social en la organización (seleccionado por el 39,5% de los participantes)
- Vincular sólidamente la estrategia empresarial y la comunicación (37,7%)
- Hacer frente a la evolución digital (36,8%)
Lo más significativo de esta lista es la ausencia de novedades: seguimos en lo que estuvimos; el ECM se viene realizando desde 2007 y estos tres temas han formado parte del top-five de preocupaciones de los DIRCOM de forma invariable durante los últimos diez años (gráfico adjunto; pg. 47 del informe; accesible en el enlace incluido al inicio de este texto).
Ahora bien, la persistencia de estos tres retos en nuestro ranking de preocupaciones merece una valoración diferenciada para cada caso:
- La digitalización de la comunicación se va “normalizando” en la gestión de los DIRCOM: Ahora ocupa la tercera posición entre nuestras prioridades, mientras que en 2010 y 2011 ocupó el primer puesto de forma destacada, veinte puntos porcentuales por encima del rango de respuestas actuales.
- Parece lógico que el fomento de la confianza y de la reputación permanezcan de forma estable entre los “issues” prioritarios de los DIRCOM, en tanto que constituyen una de las principales responsabilidades de nuestra gestión, en especial en estos tiempos de desafección social con las fuentes corporativas.
- Sin embargo, no es fácilmente comprensible que la vinculación entre la estrategia de negocio y la comunicación siga constituyendo -diez años después- uno de nuestros principales retos profesionales. Lograr encastrar la comunicación dentro de la estrategia de negocio no es una función a gestionar -como la confianza o la reputación-, es un básico para conseguir hacer una gestión eficaz de la comunicación y para poderlo demostrar. Parece claro que nuestra comunidad profesional no logra progresar suficientemente en este camino: los propios autores del estudio califican este resultado como indicativo de “un desafío sin resolver en la profesión”; (pg. 44).
El ECM permite diferenciar resultados por países. En España, el reto de vincular la comunicación con la estrategia de negocio es citado por el 49% de los participantes, diez puntos más que la media global; ocupando la segunda posición entre los 22 países europeos participantes. ¿Todavía estamos así?
El segundo aspecto que ha llamado mi atención es la relación entre liderazgo y comunicación. En tanto que el tema es muy amplio y el informe lo analiza desde distintas perspectivas, destaco tres aspectos concretos:
- La sensibilidad hacia la comunicación es mucho mayor entre los CEOs (77%) que entre los directivos de línea o de segundo nivel (58%); (pg. 54). Mi conclusión es clara: no basta con centrar nuestros esfuerzos profesionales en convencer y alinearnos con el CEO; el Comité de Dirección también existe y, desde sus diversas funciones, es quien pilota esa estrategia de negocio con la que deseamos vincularnos.
- La cultura de comunicación interna que domina en las organizaciones -según es percibida por los propios profesionales de la función- sigue siendo significativamente unidireccional (el 37% no reconoce que en su organización se practique la comunicación “en dos direcciones”) y solo el 58% afirma que se comparte la capacidad de tomar decisiones con los empleados; (pg 55). Estos datos evidencian que, aunque son muy frecuentes las menciones a la bidireccionalidad de la comunicación interna y al necesario empoderamiento de los profesionales, en ambos campos existe un amplio espacio de mejora.
- El diálogo y la cohesión dentro de los propios equipos de Comunicación parece deficiente: Los directores ofrecen una valoración sobre sus propias capacidades y habilidades directivas significativamente mejor que las que les asignan sus equipos. Los resultados sobre este tema se muestran en el gráfico adjunto (pg. 58), pero es especialmente significativo el que aparece en último lugar: en una escala de 1 a 7, los DIRCOM se autocalifican como “excelentes líderes” con un valor de 5,24, mientras que sus colaboradores rebajan esa calificación a 4,66 ó a 4,43.
Parece pertinente recordar que los líderes no son nombrados por ningún poder formal; los DIRCOM, como el resto de los directivos, seremos líderes si así somos reconocidos por aquellos que aceptan autoconsiderarse como nuestros “seguidores”.
Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación
